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麥克法蘭:給公司加冕
編輯日期:2016-08-17 作者:佚名 閱讀次數: 次 字體:【】【】【

 

領教

導言
創業公司的成長是創始人的成長。創業成功后的經驗很可能成為創始人再發展的包袱和阻力,除了因為人很容易沉浸在過往成功的喜悅中,還因為對周邊太多的人會過分的盲從和太多依賴。

然而經濟環境的變化和用戶需求的升級卻時時刻刻在迫使企業作出新的改變,“企業唯一不變的就是一件事——不停的變”。唯有創始人自己的創新求變,把企業利益放在個人之上,永遠瞄準高處,不圖表面的“光鮮”,成為“教練員”領導,把員工的力量調動起來為公司加冕才能成為公司發展真正的帶頭人。(王佳芬)

 


 

“給公司加冕”指的是領導人為自己的公司服務而不是公司為他們服務。在5年實地考察工作中,我們發現,公司趨向兩個范疇:一類是公司圍繞領導人來運行;另一類是公司圍繞著一個超越個人的遠景來運行。起初,我們認為“給公司加冕”的行為可能與領導人的謙虛有關。謙虛的領導人不愿意讓公司完全圍繞他們來運轉,而自負的領導人卻愿意。


 

我們覺得這樣才有道理,但是“給公司加冕”看起來有更深的原因,我們研究的這些領導人似乎懂得世界運轉的基本道理:大多數人寧愿為一個有主人翁意識的機構服務,也不愿意侍候一個國王。“給公司加冕”不僅是領導人人格特質的反映,它還是一種戰略,一套原則。通過“給公司加冕”,任何領導人、任何機構都可以使組織獲得更大的主權。


 


 


 

從創業型公司走向突破性公司之路絕不是一條平坦大道,一個領導者要如何隨著公司的發展而改變經營方式?突破性公司采用了大量的方法來探索如何建立主權組織。


 

 

首先要“給客戶加冕”

 

 

 

如果一家公司不努力使每個人的眼睛每天都能緊緊盯著客戶,那么他們將對部門內的事而非影響客戶的事更關心。另一方面,如果企業教導每個人都要把部門活動與客戶需求持上鉤,那么他們就會把客戶擺在最重要的位置上。
 


在其房地產事業的早期,羅杰·史托巴(史巴托公司的創始人)就認識到了這個行業的一種需求—一個扮演租客“律師”角色的機會。傳統的房地產經紀人看中的是在買賣雙方身上能賺到多少傭金,為了追求更高的傭金,經紀人有時不得不違反一兩個規定或者得罪其個客戶。而史托巴認識到:他的公司既可以把客戶放在第一位也可以賺很多錢。為了做到這一點,史托巴引入了一個至今仍震撼整個行業的概念—史托巴價值保證。史托巴公司向客戶保證,如果覺得付出的錢沒有得到相應的服務,那么客戶可以要求降低傭金,甚至不付傭金。

 


 

可以想象,史托巴價值保證引起了競爭對手的不滿,但是它的客戶們卻絕對喜歡。同時,由于這個價值保證是建立在公司章程和團隊文化之上的,兼顧了經紀人的報酬,因此,經紀人們也都很喜歡它。格雷格·奧布賴恩告訴我們:“羅杰總是提醒我們,要讓客戶來制定我們的報酬。通過把我們的價值保證落實到書面,公司不但淘汰了表現不佳者,而且使我們把重心放在為客戶服務上。我們不僅有動力賺到全部傭金,而且有動力賺到客戶給我們的額外獎賞。到年終的時候,我們的經紀人總在行業收入最高者之列。”


 

 

瞄準高處


 

 

突破性公司的領導人從一開始就致力于建立偉大的公司。我們大多數人都被遠大的志向和各種挑戰所激勵,而且一個人越有才干,他的志向就越遠大。有時,這種志向之遠大甚至超過很多員工的想象。當李·海因聽到鮑勃·科爾林談論,要把Fastenal變成一家10億美元規模的公司時,它還只是一家每年銷售價值1100萬美元商品的小企業(在威斯康星州的拉科羅斯和衣阿華州的杜卜克之類的地方),因此當時他認為他的老板瘋了。


 

“事實上,我當時認為他吸了什么東西,你明白我的意思。”他開玩笑說。盡管今天市面上有數百個婦女服裝品牌,但是Chico誷仍然能夠脫穎而出,這說明為了制造出下一個暢銷產品,Chico誷的設計師們受到鼓勵試驗新面料和新設計。“我們希望客戶與我們的服裝有很強的情感聯系。”埃德蒙茲告訴我們。


 

 

避免奢華的外表


 

奢侈的辦公室、過高的額外好處和公務飛機載著企業高管每個周末飛往加勒比海地區等等,這些都是要避免的。很多時候,創業領導人建立的是個人領地而不是主權組織。盡管突破性公司的高管都是按照市場行情來付薪酬的,但是,他們在其他方面往往得到與其他員工相同的待遇和福利。正如喬治·華盛頓與他的部隊肩并肩、頑強地度過了1777年那個漫長的冬天一樣,突破性公司的領導人清楚,公司付給自己工資是要自己來為公司服務的,而不是來做別的。


盡管鮑勃·科爾林管理這家10億美元規模的公司已經超過40年了,但是他從來沒有付給自己超過每年125 000美元的薪酬,也不曾發給自己股票期權。2000年,科爾林還把自己的一大批公司股份拿出來獎勵員工?茽柫种两袢宰≡谛℃偼Z納,并只有這一個住處。他還因為買二手西裝、每年“蹭”公司的送貨卡車到處旅行、在麥當勞吃飯和住天天假日酒店(Days Inn)而聞名。與喬治·華盛頓領導部隊沖鋒陷陣一樣,科爾林確保了他對公司的領導始于第一線。“鮑勃是個出色的聆聽者,他總是盡力成為我們的一員。”給Fastenal開了25年多卡車的鮑勃·維滕貝格(Bob Wittenberg)說。


 

 

從指揮員轉變為教練員


 

領導者們扮演了很多不同的角色,經常需要依靠直覺、根據不同的情況在各個角色間切換。隨著公司的成長,公司的領導人不得不在換人(change persons)與改變人(change people)之間做出選擇,這兩者之間有一種重要而微妙的區別。例如:一家1000萬美元規模公司的銷售經理,當公司的規模達到1億美元時,他可能沒有最好的技能和知識來管理同一個部門。如果領導人的第一選擇是換人,解雇銷售經理,從外面雇傭一個有大公司經驗的人,那么做這樣一個切換實際上是一種賭博。盡管公司可能會獲得新人帶來的所需經驗,但同時也會失去原來那個銷售經理的多年經驗、對公司的認知以及對客戶需求的直覺。


 

所以,對領導人來說,調整自己的技能并在全公司訓練和開發新能力是至關重要的。Chico誷的埃德蒙茲解釋說,采用這種方式,他就得像個美式橄欖球教練一樣,要根據對手的類型來“排兵布陣”。埃德蒙茲告訴我們:“我曾經有過一些艱難的談話,我不得不告訴某個在公司工作了10年的人,我得換下他。在這點上,我會決定到底是訓練他們,還是以另外的方式讓他們繼續為公司做貢獻。”


 

 

不要讓忠誠成為負擔


 

有一些組織成員,世界上所有的教練方式都無法使他們達到需要的水平。盡管領導人盡了最大的努力,這些人始終無法跟上組織發展的腳步。但是,當這種情況發生在業績不佳的團隊成員身上,尤其是發生在老員工身上時,很多創業領導人卻反應緩慢。領導人經常為看似忠誠的員工尋找借口。曾經身為首席執行官的風險投資家約翰·哈姆(John Hamm)把這種行為描繪為:“把忠誠變成一種負擔”。


 

另一方面,Fastenal的首席執行官威爾·奧伯頓告訴我們,客觀地評估組織中的每一個成員是非常重要的。“我們不愿意因為一個崗位上的某個人而免除這個崗位的責任。”奧伯頓告訴我們,“如果他不能實現這個崗位的目標,我們不能把他繼續留在這個崗位上。這么做創造了一種漣漪效應并開始對每個人起作用。”


 

 

鼓勵“隨意的溝通”


 

 

突破性領導人的共同特點之一是實行“敞開門”政策—不只是對企業高管,而是對整個公司敞開大門。史托巴公司的任何員工都可以走進羅杰·史托巴的辦公室,講出內心的想法。實際上,史托巴鼓勵這樣做,只要不是在達拉斯牛仔隊輸球的日子就可以。


 

這就是被Fastenal的鮑勃·科爾林稱為“隨意的溝通”的一個例子,他認為這是一個主權組織的命脈,他甚至為此寫了一本書來討論這樣一個概念——應當鼓勵企業中的任何人在任何時候與其他人交談。這是科爾林于1962年在明尼蘇達州大學攻讀工商管理碩士時,想到的一條原則。畢業以后,在IBM度過了缺少溝通或者沒有溝通的令人不快的幾年后,科爾林建立了Fastenal。從第一天開始他就對所有人敞開大門,無論他們有好消息還是壞消息?茽柫指嬖V我們:“根據來我辦公室的人次,我總是能知道一個問題到底有多大。”


 

 

調動人們的積極性


 

盡管我們知道突破性公司都普遍給員工提供額外好處,但是,當提供的是發展機會或者是物質刺激時,這些好處是絕不便宜的。例如:Fastenal的門店經理能賺到工資2倍的獎金;該公司定制工具部門的機器操作員一年可以賺到4萬美元,盡管他可能只受過很少或根本沒有受過大學教育。


 

在北極星公司,員工們被鼓勵多多使用本公司的產品,公司也為員工們準備了很多雪地摩托和沙灘車供周末免費使用。在9家突破性公司中,有8家給員工發放股份或者股票期權,而另外一家公司——SAS給員工提供的福利更是罕見,如靈活的工作日、有補貼的美食、現場醫療保健、娛樂健身中心、一個正規尺寸的籃球場和一個與小學校一樣大的幼兒園,家長們只需要為每個孩子付350美元/月(稅前),而這只是今天市場價格的一個零頭。


 

可能調動人們積極性的最重要方法并不涉及金錢。很多人最在意的是自己能否參與一項大事業,他們希望用自己的頭腦、技巧以及能量對組織的發展產生影響。


 

需要整個公司的參與


 

我們在對突破性公司的研究過程中發現了一個核心主題,那就是要創建一個主權組織,不能只依靠創業領導人,整個組織也都要參與。對Fastenal來說,如果沒有鮑勃·科爾林,它就不可能發展成為一個主權組織。同樣,如果沒有業務開發經理鮑勃·斯特勞斯、區域副總裁李·海因和卡車司機鮑勃·維滕貝格等人為公司辛勤工作多年,它也不會成為一個主權組織。Chico誷的斯科特·埃德蒙茲、史托巴公司的格雷格·奧布賴恩和布萊爾·布賴恩都是活生生的例子,他們都與公司一起持續發展。領導者的訣竅不僅在于發現和征召最好的人才,而且要在一些人跟不上公司的發展腳步時,不被忠誠蒙住眼睛。


整個美國都要感謝喬治·華盛頓,正是由于他拒絕加冕成為新美國的國王,才使它走上了另一條路—一條任何國王都創造不出來的偉大國家之路。突破性領導人同樣對人們完成偉大事業的潛力滿懷信心。


 

聽一聽大陸軍另一位最出色的陣地戰指揮官的故事吧!你會發現,這個國家的歷史本來可能會完全不同。跟華盛頓一樣,他也出生于殖民地,也參加過法國印第安人戰爭,為英國與法國人作戰。由于在泰孔德羅加戰役和薩拉托加戰役中顯示出足智多謀和勇敢,這個年輕的戰士很快升為準將。但是,由于沒有得到繼續提升,這位年輕的將軍開始嫉妒其他領導人(如華盛頓)的成功和名望。對他來講,戰爭只是他撈取個人資本的工具而失去了本來的意義。在戰爭因薩拉托加戰役的勝利而發生轉折后不久,他因為剝奪了另一位軍官的指揮權而受到腐敗指控,同時,他也受到家里“親英派”妻子的施壓,他的妻子計劃把哈德遜流域的控制權交給英國人,以換取金錢和英國軍隊中的職位。隨著華盛頓在約克鎮取得勝利并贏得戰爭,這個陰謀很快以失敗告終。這個叛國將軍就是本尼迪克特·阿諾德(Benedict Arnold)。如果是他而不是華盛頓在約克鎮取得勝利,天知道這個國家以及這個世界會是什么樣子。


 


 



延伸閱讀

創業領導人的長處會反噬他們嗎?

 

答案是會的。當領導者沒有意識到他們的長處是什么,沒有意識到在什么時候這些長處不再是長處時,就會發生反噬。我們對250名美國發展最快公司的管理人員進行了“注意力和人際互動”測試,下面就是我們在測試中獲得的認知。


長處:他們非常善于理清事務的頭緒。
反噬:

與流行的觀點相反,企業家想的與做的一樣多。測試的結果顯示:創業領導人在戰略性思考方面獲得高分,這說明他們很善于分析復雜的情況并快速識別出應該在何時、何地采取行動。但是,他們對采取行動和挑戰智力的熱衷可能局限了自身及公司的發展。同時,企業家的周圍還往往是一些沒有能力獨立發現公司“杠桿點”的人,這會束縛公司的發展能力。
 
長處:他們會因為一次失誤而改變方向。

反噬:

企業家們都是適應飛速發展的大師,然而隨著公司的壯大,他們會發現,對改變方向的嗜好很快就成了一個問題。隨著組織變得更大、更復雜,領導者不能簡單地期望在喊出進軍令后,每一個人都能迅速站好隊。
 

長處:他們擅長同時“雜耍很多球”。

反噬:
快速成長型公司的領導人經常具備一種處理信息的才能,他們能對很多問題同時采取行動。而當這種特點與豐富想法結合起來時,企業家會發現,公司搞了太多細枝末節的項目而忽視了主業。
 

長處:如果有“制勝的一擊”,他們希望由自己來完成。

反噬:
根據測試結果,企業家們在應付壓力的能力上獲得了極高的分數,甚至比大公司首席執行官的分數高45%。這樣的高分通常來自于軍隊突擊隊員和優秀運動員,而不是商界人士。企業家們在控制欲上也獲得了高分,也就是說,即使“比賽”有失敗的可能,一個企業家也不會考慮換上其他人。他不僅期望由自己來完成“制勝的一擊”,而且也需要這樣做。
 

長處:他們被驅動、被驅動、還是被驅動。

反噬:
測試的內容包括一種叫做“聚焦時間”的東西,也就是判斷一個人無論是在順境中還是逆境中對目標追求的毅力。企業家們與奧運選手一樣,在這個能力上取得了高分。但是這種在企業發展初期戰勝重重困難的毅力,可能在公司成熟期成為一種障礙。如果他們不能將“不惜一切代價取勝”的經營方式過渡為“在有價值的地方取勝”的經營方式,企業將會有耗盡其內部主要資源的風險。
 

長處:他們對一次失誤忠誠。

反噬:
可能有人認為企業家是通過富有遠見的想法來領導企業的,但是,測試的結果顯示:企業家實際上是通過深厚的個人關系來影響他人。也就是說,企業家們之所以取得成功,是因為他們與人或者團隊建立了正面的、私人的和感情上的聯系,而這些特征往往是銷售人員所具有的。這些個人關系可能會變成一種障礙,使企業家在面對一些與關系很好的員工或者一起工作很久的員工相關的事情時,不能做出客觀的決定。
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